| |
 |
| |
| วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อการประพฤติปฏิบัติของคนที่อยู่ในองค์กร
สะท้อนให้เห็นขบวนการคิด การตัดสินใจ การวางแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร |
| |
 |
| |
|
และที่สำคัญที่สุดวัฒนธรรมมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร
เพราะองค์กรที่มีวัฒน ธรรมแข็งและไม่ยืดหยุ่น
จะทำให้วัฒนธรรมกลายเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรนั้น |
| |
 |
| |
| วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นกรอบบังคับรูปแบบการทำงานขององค์กร
ที่ถูกถ่ายทอดจากผู้บริหารและพนักงานในอดีตมาจนถึงปัจจุบัน |
| |
 |
| |
| ดังนั้น
องค์กรที่ต้องการปรับตัวอย่างรวดเร็วจึงต้องใช้วัฒนธรรมเป็นตัวกำหนดทิศทางขององค์กร
มากกว่าที่จะใช้กฎระเบียบที่เชื่อกันว่าไม่สามารถจะกำหนดข้อบังคับให้ครอบคลุมได้ทุกกรณี |
| |
 |
| |
|
เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น มีจำนวนคนหรือพนักงานมากขึ้น
ปัญหาทางด้านวิธีปฏิบัติก็เพิ่มมากขึ้นตามลำดับ
ประกอบกับรูปแบบธุรกิจและสินค้ามีพัฒนาการไม่หยุดยั้ง
การแก้ปัญหาโดยการเพิ่มกฎระเบียบ
เพื่อให้ครอบคลุมทุกเรื่องจะทำให้องค์กรเต็มไปด้วยระเบียบปฏิบัติ
จนขาดความยืดหยุ่นในการทำงาน ขาดความคิดสร้างสรรค์ มีสภาพเป็น Bureaucracy
ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ |
| |
 |
| |
|
ในทางบริหารการพัฒนาองค์กรจึงใช้วัฒนธรรมขององค์กรเป็นเครื่องมือในการแก้ไข
โดยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ
โดยเฉพาะธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมบริการ
ที่คุณภาพของสินค้าและบริการอยู่ที่การประพฤติปฏิบัติตัวของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ |
| |
 |
| |
| ในอุตสาหกรรมบริการ
ผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่
จะเกิดขึ้นจากการกำหนดขั้นตอนวิธีการให้บริการลูกค้า
เพื่อให้เกิดความประทับใจ ผู้ประกอบการจึงต้องคิดถึงรูปแบบ ขั้นตอน
วิธีการใหม่ในการให้บริการ (new process) อยู่เสมอ
เพราะรูปแบบเหล่านั้นคือบริการใหม่ที่จะเสนอให้กับลูกค้านั่นเอง |
| |
 |
| |
|
วัฒนธรรมขององค์กรมีการพัฒนาเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ แต่ใช้เวลาค่อนข้างนาน
วัฒนธรรมบางอย่างจางไป หรือหายไปจากองค์กร และมีวัฒน ธรรมใหม่เข้ามา
องค์กรที่วัฒนธรรมแข็ง (strong culture) การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมจะทำได้ยาก |
| |
 |
| |
|
ศาสตร์การบริหารสมัยใหม่จึงต้องกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรที่พึงประสงค์
และสร้างวัฒนธรรมใหม่ขึ้นมา
ในขณะเดียวกันก็จะต้องขจัดวัฒนธรรมที่ไม่ดีให้หมดไปจากองค์กร |
| |
 |
| |
|
วัฒนธรรมในองค์กรจึงเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นมาได้
องค์กรต้องคอยสำรวจตัวเองว่ามีวัฒนธรรมใดที่ไม่พึงประสงค์ที่จะต้องปรับเปลี่ยน
และสร้างวัฒน ธรรมใหม่ที่สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจขึ้น
เพื่อใช้เป็นเครื่องหล่อหลอมให้พนักงานยึดถือเป็นแนวทางเดียวกัน |
| |
 |
| |
|
การสร้างวัฒนธรรมในองค์กรจะต้องทำแบบ Top-down
จากผู้บริหารระดับสูงไปยังระดับกลาง ระดับล่าง และพนักงาน
โดยผู้บริหารระดับสูงจะต้องปฏิบัติตนเป็นตัวอย่าง (role model)
โดยการประพฤติปฏิบัติ (practice) ตนให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมที่ต้องการสร้าง
การประพฤติปฏิบัติจะต้องทำอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
เพื่อเป็นรูปแบบให้พนักงานปฏิบัติตาม |
| |
 |
| |
|
ปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจึงอยู่ที่ตัวผู้บริหารเป็นหลัก
ผู้บริหารจำเป็นจะต้องรู้จักตัวเอง
และเข้าใจว่าลักษณะของตัวเองเหมือนหรือแตกต่างจากวัฒนธรรมที่ต้องการจะสร้างอย่างไร
และจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างไร |
| |
 |
| |
| เช่น
องค์กรที่ต้องการสร้างวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า
โดยจะต้องทำให้ลูกค้าพึงพอใจในบริการ ผู้บริหารจะต้องมีหัวใจเป็นนักบริการ
(service minded) และให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก
เพราะผู้บริหารจะได้กำหนดวิธีปฏิบัติให้กับพนักงานเพื่อตอบสนองความพึงพอใจของลูกค้า |
| |
 |
| |
|
หากองค์กรมีผู้บริหารที่ยึดถือปฏิบัติตามระเบียบตามขั้นตอนสายบังคับบัญชา
ไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อลูกค้า ขาดหัวใจของการให้บริการแล้ว
อย่าหวังว่าจะสร้างวัฒนธรรมนี้ขึ้นได้ในองค์กร |
| |
 |
| |
| ในทางวิชาการ
เทคนิคการหล่อหลอมองค์กร (organization alignment) ที่กล่าวถึง 7S Model
โดยพูดถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรใน 7 ส่วน คือ structure, system, staff,
style, skill, strategy และ shared vision |
| |
 |
| |
|
ยังได้กล่าวว่าการหล่อหลอมองค์กร ให้เริ่มจากส่วนที่จับต้องได้ก่อน (hard
stuff) ซึ่งได้แก่ structure, system และ staff
เมื่อทำได้แล้วจึงค่อยปรับเปลี่ยนส่วนที่จับต้องไม่ได้ (soft stuff)
ซึ่งส่วนของวัฒนธรรมได้แก่ style, strategy, skill และ shared vision
นั่นเอง |
| |
 |
| |
| ในองค์กรขนาดใหญ่
และองค์กรที่มีอายุ 20 ปีขึ้นไป มักจะมีปัญหาวัฒนธรรมต่อไปนี้ |
| |
 |
| |
- การทำงานเป็นทีม
(teamwork)
- ความคิดสร้างสรรค์ (creativity)
- ความสำคัญกับลูกค้า (customer focus) |
| |
 |
| |
| ทั้งนี้
เพราะองค์กรขนาดใหญ่สะสมประสบ การณ์มามาก มีคนอยู่จำนวนมาก
มีปัญหาในการสื่อสาร จึงมีกฎระเบียบมาก
และกฎระเบียบก็จะสะสมเพิ่มพูนมากขึ้นเรื่อยๆ
จนพนักงานมักจะชอบทำงานตามกฎระเบียบ มุ่งแต่ส่วนที่ตนรับผิดชอบ
ขาดการมองภาพรวม |
| |
 |
| |
|
เมื่อทำตามกฎระเบียบไปเรื่อยๆ ก็กลายเป็นงานประจำ (routine)
จึงขาดความคิดใหม่ๆ และต่อต้านการเปลี่ยนแปลง คิดถึงตนเองเป็นหลัก (self)
มิได้คำนึงถึงลูกค้า |
| |
 |
| |
|
มีผู้กล่าวกันว่าความสำเร็จ (success)
เป็นอุปสรรคอันหนึ่งต่อการสร้างความคิดสร้าง สรรค์ (creativity)
เพราะองค์กรมักจะยึดติดกับความสำเร็จจากวิธีการที่ผ่านมาในอดีต
จนไม่ยอมรับความคิดใหม่ๆ |
| |
 |
| |
|
องค์กรจึงต้องคอยหมั่นตรวจสอบระดับของวัฒนธรรมเหล่านี้เสมอว่าลดลงหรือมีมากขึ้น
และหาวิธีเพิ่มระดับความเข้มของวัฒนธรรมเหล่านี้ขึ้นมาเรื่อยๆ |
| |
 |
| |
|
อย่างไรก็ตามควรจะต้องระลึกอยู่เสมอว่า เชื้อชาติ ภาษา ศาสนา
และสังคมประเทศมีอิทธิพลสูงต่อวัฒนธรรมในองค์กร เพราะองค์กรที่ตั้งอยู่ใน
ประเทศหนึ่งๆ เช่น บริษัทคนไทย มีพนักงานเป็น คนไทย
ก็จะมีอิทธิพลของวัฒนธรรมไทยในองค์กรนั้น เพราะพนักงานใช้เวลา 8
ชั่วโมงต่อวันอยู่ในบริษัท ส่วนที่เหลือพนักงานอยู่ในสังคมของประเทศ
สังคมภายในครอบครัว และเพื่อนๆ นอกบริษัท ซึ่งมีอิทธิพลต่อตัวพนักงานมาก |
| |
 |
| |
| ดังนั้น
การสร้างวัฒนธรรมในองค์กร
จึงจำเป็นที่จะต้องกำหนดให้สอดคล้องกับภาพรวมของสังคมใหญ่ที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่
แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะต้องยึดวัฒนธรรมของสังคมใหญ่ไปเสียทุกอย่าง |
| |
 |
| |
|
ถึงตรงนี้บางท่านอาจจะคิดเลยไปถึงปัญหาของวัฒนธรรมไทย และมองกันในทางลบว่า
วัฒนธรรมไทยมีปัญหา และอุปสรรคต่อการพัฒนาประเทศ |
| |
|
|
| |
|
ซึ่งในข้อเท็จจริงแล้ววัฒนธรรมของไทยมีส่วนดีหลายๆ
อย่างที่สามารถนำไปใช้ได้ในเชิงบริหาร เช่น ความกตัญญูกตเวที ความสามัคคี
ความมีมิตรไมตรีต้อนรับขับสู้ต่อผู้มาเยี่ยมเยียน การอ่อนน้อมถ่มตน
และอื่นๆ อีกมากมาย เพียงแต่ผู้นำมาใช้ไม่สามารถประยุกต์ใช้ให้ถูกต้อง
มิได้นำ "แก่น" มาใช้ เอาแต่ "เปลือก" มาใช้ |
| |
 |
| |
|
ตัวอย่างเหตุการณ์ภัยภิบัติใน 6 จังหวัดภาคใต้จากสึนามิ
ก็เป็นเครื่องพิสูจน์วัฒนธรรมของคนไทยในเรื่อง "น้ำใจ"
จนเป็นที่ยอมรับและได้รับการยกย่องจากคนต่างชาติ
ซึ่งคนไทยจะต้องรักษาวัฒนธรรมที่ดีอันนี้ของเราไว้ |
| |
 |
| |
|
สุดท้ายขอจบด้วยการชักชวนให้คนไทยทุกคนภาคภูมิในความเป็นคนไทย
เพื่อให้ทุกท่านได้สามารถนำศักยภาพความเป็นคนไทย มาใช้อย่างเต็มที่
อย่างน้อยก็สามารถนำวัฒนธรรมที่ดีของคนไทยมาใช้
เพื่อสร้างเสริมศักยภาพองค์กรของท่าน |
| |
 |
| |
|
วัฒนธรรมองค์กร
คอลัมน์ มุมมองจากประสบการณ์ โดย บุญคลี ปลั่งศิริ ประชาชาติธุรกิจ หน้า 6
วันที่ 10 มกราคม 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 3652 (2852)
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q1/article2005jan10p3.htm |
| |
 |
| |
|
ภาพประกอบเป็นกิจกรรม Team building ของ
SCHENKER Thailand บ้านอัมพวา รีสอร์ท แอนด์ สปา
จ.สมุทรสงคราม |
| |
 |
| |
SCHENKER
The integrated logistics group
Schenker is one of the world's leading providers of integrated logistics
services. |
| |
 |
| |
SCHENKER
are :
Number 1 in European road transport
Number 1 in the World for International Trade Fair Logistics
Number 3 in the World for International Seafreight
Number 5 in the World for International Airfreight |
| |
 |
| |
SCHENKER
For 136 years the name of Schenker has stood for the effi- cient
organization and processing of flows of goods. |
| |
 |
| |
SCHENKER
Ever since the company was founded by Gottfried Schenker in Vienna 130
years ago, Schenker provides its customers with all the main services
from a single source. |
| |
 |
| |
SCHENKER
With almost 55,000 employees at about 1,500 offices in 150
countries. Schenker confirms its position as global player on the
market. |
| |
 |
| |
SCHENKER
support international trade by offering land, air and sea transport
together with all associated services including customs brokerage,
warehouse-based value added services, packing, logistics planning and
supply chain management. |
| |
 |
| |
SCHENKER
Gottfried Schenker founded his company in Vienna Austria in 1972
and introduced the concept of consolidation to the transport industry
The growth of his company was based from the very beginning on the idea
that Schenker should offer house to house transport under the control of
own offices and offer all the most important services from a single
source. |
| |
 |
| Team building SHENKER
Thailand Baan Amphawa Resort and Spa Samut Songkarm Thailand |
