| Team
building Change Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
 |
| |
| “การเปลี่ยนแปลง”
ในบริบทของการบริหารความเปลี่ยนแปลงนั้น
ได้ให้นิยามไว้อย่างชัดเจนว่า ไม่ได้เป็นการเปลี่ยนอารมณ์ หรือสถานที่อยู่
แต่เป็นการก้าวจากภาวะที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
ไปสู่ภาวะที่เรามุ่งหวังหรือต้องการให้เป็น |
| |
 |
| |
| ดังนั้น
เราจะต้องมีจุดเริ่มในสภาพปัจจุบัน (As is) และเป้าหมายที่เราต้องการ (To
be) และหาช่องว่าง (Gap) ระหว่าง 2 จุดนี้ นอกจากนี้
จะต้องมีภาพที่ชัดเจนว่าเป้าหมายที่เราต้องการจะไปให้ถึงนั้นคืออะไรสิ่งเราต้องการจะเป็น |
| |
 |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
| ทั้งนี้
การเปลี่ยนแปลงไปสู่ภาวะใดภาวะหนึ่งนั้น มาจาก การเปลี่ยนแปลงใน 4 ด้านหลัก
ๆ ได้แก่ |
| |
 |
| |
| 1. การปรับโครงสร้าง
เช่น การลดขนาด การปรับอัตรากำลัง ตำแหน่ง |
| |
 |
| |
| 2.
การเพิ่มบทบาทหน้าที่ และบริการใหม่ ที่เพิ่มเติมจากที่มีอยู่เดิม
ทำให้ต้องมีส่วนงาน หรือกระบวนการทำงานใหม่ รวมทั้งทักษะความรู้ใหม่ ๆ
ที่ต้องมีมากขึ้น |
| |
 |
| |
| 3. การเปลี่ยนผู้นำ
ผู้นำคนใหม่มักจะนำการเปลี่ยนแปลงมาสู่องค์กรเสมอ
ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการทำงาน สภาพแวดล้อมที่ผู้นำชอบหรือคุ้นชิน |
| |
 |
| |
| 4.
การปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี
เทคโนโลยีทำให้กระบวนการทำงานเปลี่ยนรูปแบบให้มีประสิทธิภาพและรวดเร็วยิ่งขึ้น |
| |
 |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
| ทั้งนี้
ผู้ที่มีบทบาทสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
ซึ่งจะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดเป็นเนื้อเดียวกัน ประกอบด้วย |
| |
 |
| |
| 1.
ผู้อุปถัมภ์การเปลี่ยนแปลง (Change Sponsor)
ซึ่งก็คือ ผู้นำองค์กร
ถือเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญเพราะเป็นผู้สามารถให้กำลังสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
เป็นผู้มีอำนาจในการอนุมัติให้มีการเปลี่ยนแปลง พูดแล้วทุกคนฟัง
และโดยส่วนใหญ่ หากผู้อุปถัมภ์การเปลี่ยนแปลงไม่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ก็จะมีโอกาสเกิดได้ยาก
และเป็นเพียงแค่โครงการบนแผ่นกระดาษเท่านั้น |
| |
 |
| |
| 2.
ผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง (Change Advocate)
เป็นเสมือนประชาสัมพันธ์เคลื่อนที่ของการเปลี่ยนแปลง
ให้การสนับสนุนอย่างเป็นรูปธรรมด้วยการสื่อสารและให้ข้อมูลไปยังส่วนต่าง ๆ
ขององค์กร เพื่อสร้างความเข้าใจ ชี้ให้เห็นถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง
ซึ่งจะช่วยเพิ่มแรงสนับสนุนให้กับการเปลี่ยนแปลงได้ |
| |
 |
| |
| 3.
ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)
เป็นผู้ขับเคลื่อน วางแผน ประสานงาน
และดำเนินการให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในองค์กร |
| |
 |
| |
| 4.
ผู้ที่จะต้องเปลี่ยนแปลง (Change Target)
มีอยู่ในทุกการเปลี่ยนแปลง
เป็นผู้ที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง
ทำให้ต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง เช่น หน้าที่ ความรับผิดชอบ
วิธีการทำงาน สถานที่ เป็นต้น
เป็นกลุ่มคนที่อาจจะยินดีหรือต่อต้านการเปลี่ยนแปลงก็ได้
ซึ่งผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องบริหารจัดการให้ผู้ที่จะต้องเปลี่ยนแปลง
มีการเปลี่ยนแปลงไปตามที่คาดหวัง |
| |
 |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
|
การวางแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ ประกอบด้วยกระบวนการ 4 ขั้นตอน
ได้แก่ |
| |
 |
| |
1.
การสร้างทีมเจ้าภาพ
เพื่อเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรงในการวางแผน
ดำเนินการตามแผนและกิจกรรมต่าง ๆ ให้ได้ผลตามที่วางเป้าหมายไว้
โดยพิจารณาว่า หากต้องการให้การเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ สำเร็จ
เราต้องการความช่วยเหลือจากใครบ้าง เช่น
หากต้องการรวมระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่กระจายอยู่ตามแผนกต่าง ๆ ในองค์กร
เป็นระบบที่เชื่อมโยงถึงกัน เป็น Enterprise System
เราอาจจำเป็นต้องมีผู้ที่มีความชำนาญทางด้าน IT
และผู้ที่มีความรู้ในระบบงานของแต่ละแผนก อยู่ในทีมเจ้าภาพด้วย
เพื่อให้การสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลงนั้น
ทั้งนี้ ทีมเจ้าภาพที่มีความเข้มแข็ง ควรมีตำแหน่งที่มีบทบาท
สามารถให้การสนับสนุนหรือขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้ (Position Power)
มีความชำนาญในด้านที่จำเป็น (Expertise) มีความน่าเชื่อถือ (Credibility)
และมีภาวะผู้นำ (Leadership) |
| |
 |
| |
2.
การพัฒนาวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงก็คือ
สิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นหลังการเปลี่ยนแปลง
เป็นภาพในอนาคตที่ต้องการเห็นเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นสิ้นสุดลง
และวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงจะไม่ขัดแย้งกับวิสัยทัศน์ขององค์กร
แต่จะสนับสนุนวิสัยทัศน์ขององค์กร
ลักษณะของวิสัยทัศน์ของการเปลี่ยนแปลงที่ดี
จะคล้ายกับสโลแกนที่บอกถึงอนาคตที่ทุกคนต้องการให้เกิดขึ้น มีความน่าสนใจ
น่าตื่นเต้น
สร้างความกระตือรือร้นให้กับคนฟังได้และเป็นจริงได้ไม่เพ้อฝันมีขอบเขต
มุ่งเน้นเฉพาะบางเรื่อง มีความยืดหยุ่น
สามารถปรับเปลี่ยนได้เมื่อสถานการณ์ต่าง ๆ เปลี่ยนแปลงไป
และง่ายต่อการสื่อสารไปยังกลุ่มคนในระดับต่าง ๆ ขององค์กร |
| |
 |
| |
3.
การวางแผนและกำหนดตัวชี้วัด
เป็นการกำหนดว่า ในแต่ละงาน / กิจกรรม /
การเปลี่ยนแปลงที่ต้องทำเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริง ซึ่งบางครั้งจะเรียกว่า
Change Initiative นั้น มีสิ่งใดบ้างที่ต้องทำ ทำเมื่อใด และอย่างไร
ซึ่งการจะวางแผนได้ดีนั้น ต้องกำหนดให้ชัดเจนว่าสิ่งใดบ้างที่จะเปลี่ยนแปลง
สภาพปัจจุบันก่อนการเปลี่ยนแปลงของสิ่งนั้น (As is) เป็นอย่างไร
และสภาพที่ต้องการให้เป็นหรือเกิดขึ้นหลังการเปลี่ยนแปลง (To be)
เป็นอย่างไร นอกจากนี้ การจะวางแผนได้ดีจะต้องมีความรู้ในบริบท
หรือในเรื่องที่จะเปลี่ยนแปลง หรือในธุรกิจนั้น ๆ ในระดับหนึ่ง |
| |
 |
| |
| ลักษณะของแผนที่ดีนั้น
จะต้องเรียบง่าย เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน
เป็นแผนที่พัฒนาโดยบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องในทุกระดับ
เพื่อให้บุคคลเหล่านั้นกระตือรือร้นที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ
นอกจากนี้จะต้องแบ่งงานเป็นส่วนย่อย ๆ
ที่ดูแล้วสามารถทำให้สำเร็จได้ไม่ยากนัก
มีการระบุบทบาทหน้าที่ของผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจน
และแผนนั้นจะต้องยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไขได้ |
| |
 |
| |
| นอกจากนี้ในการทำแผน
จะต้องมีการประเมินสภาพการณ์สำหรับ การเปลี่ยนแปลง และในแต่ละ Change
Initiative
ต้องพิจารณาว่ามีใครหรือสิ่งใดบ้างที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้
และมีใครหรือสิ่งใดที่จะเป็นอุปสรรค ต่อการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งวิธีการแก้ไข
ซึ่งเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ในเรื่องนี้ก็คือ การทำ Force Field
Analysis ในแต่ละงาน หรือ Change Initiative ซึ่งจะพิจารณาใน 3 เรื่องคือ
1) อะไรบ้างที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง 2)
อะไรบ้างที่จะเป็นอุปสรรคกีดขวางการเปลี่ยนแปลง และ 3)
จะก้าวข้ามอุปสรรคนั้นได้อย่างไร |
| |
 |
| |
| ผลจากการทำ Force Field
Analysis จะทำให้เห็นกิจกรรมหรือสิ่งต่าง ๆ
ที่ต้องทำเพื่อก้าวข้ามอุปสรรคที่มีอยู่
ซึ่งแต่ละกิจกรรมสามารถแตกเป็นงานย่อย ๆ ที่ต้องดำเนินการ
และต้องกำหนดว่าจะให้ใครเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละงานย่อย
โดยการใช้แบบตารางความรับผิดชอบ (Accountability Chart)
เพื่อช่วยในการวางแผนในขั้นตอนนี้ ซึ่งในตารางความรับผิดชอบนั้น
จะระบุถึงงานที่ต้องทำให้แล้วเสร็จหรือส่งมอบ พร้อมทั้งกำหนดเวลา
และบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบของสมาชิกในทีมต่องานแต่ละงาน เช่น
เป็นผู้รับผิดชอบ (ซึ่งเป็นเจ้าภาพของงาน
โดยจะมีได้เพียงคนเดียวในแต่ละงาน) ผู้อนุมัติ ผู้ให้ข้อมูล ผู้สนับสนุน
เป็นต้น ทั้งนี้
จะมีการระบุความหมายของแต่ละบทบาทหน้าที่ไว้ในตารางบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบ
(Accountability Chart Roles) ด้วย |
| |
 |
| |
|
เมื่อจัดทำแผนแล้วก็ต้องมีการวัดความก้าวหน้าของแผนด้วย
โดยใช้ตัวชี้วัดเป็นเครื่องมือในการวัดผลการดำเนินงาน ซึ่งตัวชี้วัดนั้น
นอกจากจะเป็นเครื่องมือในการติดตามความก้าวหน้าของงานแล้ว
ยังจะช่วยกำหนดความเร่งด่วนของเป้าหมาย
ช่วยสร้างแรงกระตุ้นในการทำงานให้กับพนักงาน
ช่วยหาจุดที่ต้องการการปรับปรุงแก้ไข
และใช้ในการสื่อสารผลการทำงานขององค์กรกับลูกค้า
หรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องอีกด้วย |
| |
 |
| |
| ทั้งนี้
การกำหนดตัวชี้วัดในแผนนั้น ควรจะมี 2 ระดับ คือ
ระดับกลยุทธ์หรือระดับองค์กร และระดับปฏิบัติการ ยกตัวอย่างเช่น
งานให้บริการของ Call Center ตัวชี้วัดระดับปฏิบัติการคือ
ความสามารถของพนักงานที่สามารถรับสายและแก้ปัญหาให้กับลูกค้าได้ภายในการโทร
1 ครั้ง ในขณะที่ตัวชี้วัดระดับกลยุทธ์คือ
ความพึงพอใจของลูกค้าที่ใช้บริการ Call Center ของหน่วยงาน |
| |
 |
| |
4.
การพัฒนาโครงสร้างที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
โครงสร้างที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจะมีอยู่ 3
มิติหลัก ๆ คือ |
| |
 |
| |
| 4.1 การฝึกอบรม :
ทุกการเปลี่ยนแปลงจะเกี่ยวข้องกับการอบรม
เพราะการเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่างในองค์กรมักจะเกี่ยวเนื่องกับคนในองค์กร
ทำให้คนในองค์กรต้องการทักษะใหม่ ๆ ในการทำงาน
ดังนั้นจึงต้องมีการฝึกอบรมเพื่อให้คนในองค์กรมีทัศนคติ ความรู้ ความสามารถ
และทักษะที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลง |
| |
 |
| |
| 4.2
ระบบการให้ผลตอบแทนและรางวัล : ผลตอบแทนและรางวัลนั้น
ไม่จำเป็นต้องเป็นเงินเพียงอย่างเดียว แต่รวมไปถึงการให้ความสำคัญ
ตำแหน่งหรือสถานภาพในองค์กร การยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน/หัวหน้างาน
โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เป็นต้น |
| |
 |
| |
| 4.3 การทำงานเป็นทีม
: การเปลี่ยนแปลงนั้นต้องการการทำงานเป็นทีมเป็นอย่างมาก เพราะแต่ละงาน
(Change Initiative) ต้องอาศัยกลุ่มคนที่จะต้องทำให้งานนั้นสำเร็จ ซึ่ง
“ทีม” นั้นจะต่างจาก “กลุ่ม” กล่าวคือ “กลุ่ม”
จะเป็นเพียงการนำคนจำนวนตั้งแต่ 2 คนขึ้นไปมาอยู่รวมกัน
แต่เมื่อกลุ่มคนนั้นมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน มีทักษะที่เกื้อหนุนกัน
กลุ่มคนนั้นก็จะกลายเป็น “ทีม”
ที่ร่วมแรงร่วมใจกันทำงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างที่ต้องการ
สำหรับทีมงานของการเปลี่ยนแปลงนั้น จะมีลักษณะสำคัญ 2 ประการคือ
สมาชิกในทีมมีความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน และ
ทีมมีเป้าหมายร่วมกันโดยมีการแบ่งบทบาทหน้าและหน้าที่รับผิดชอบอย่างชัดเจน |
| |
 |
| |
|
หลังจากที่ได้มีการวางแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบแล้ว ก็จะเข้าสู่
การดำเนินการเปลี่ยนแปลง ซึ่ง สิ่งสำคัญที่ต้องคำนึงถึงและดำเนินการ
เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงดำเนินไปอย่างมีประสิทธิผล คือ |
| |
 |
| |
| 1.
การสื่อสารอย่างต่อเนื่อง
และลดแรงต่อต้าน สร้างแรงสนับสนุน เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก
ซึ่งสามารถเริ่มดำเนินการได้ตั้งแต่เมื่อเริ่มต้นวางแผนการเปลี่ยนแปลง
ทั้งนี้ การสื่อสารไม่ได้ใช้เพียงเพื่อส่งข้อมูลเท่านั้น
แต่สามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น ๆ ด้วย เช่น
เพื่อสร้างแรงสนับสนุนจากคนในองค์กร โดยการสร้างแรงจูงใจ
เพื่อแก้ไขเรื่องที่มีการเข้าใจผิด โดยการอธิบาย
เพื่อการหาและแบ่งปันข้อมูล เพื่อสร้างพฤติกรรมของคนในองค์กร เช่น
การทำงานเป็นทีม โดยการสื่อสารซ้ำ ๆ
ให้เห็นความสำคัญและคุณค่าของการทำงานเป็นทีม เป็นต้น |
| |
 |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
| ทั้งนี้
ในการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีการออกแบบแผนการสื่อสาร
โดยคำนึงถึงประกอบต่อไปนี้ |
| |
 |
| |
| ข้อความหลัก
(Key Message) คือ
การกำหนดสารหรือสิ่งที่ต้องการจะสื่อให้กลุ่มเป้าหมายรับทราบหรือปฏิบัติ
ซึ่งจะต้องออกแบบให้เหมาะสมกับผู้รับ มีความชัดเจน ตรงประเด็น |
| |
 |
| |
| กลุ่มเป้าหมาย
(Target Audience) คือ
การระบุว่าใครคือกลุ่มเป้าหมายของการสื่อสารครั้งนี้
ใครควรจะรับรู้เรื่องนี้
เพื่อที่จะออกแบบแผนการสื่อสารให้เหมาะสมกับแต่ละกลุ่มเป้าหมาย |
| |
 |
| |
| ผู้ส่งสาร (Sender)
ซึ่งจะต้องเลือกให้เหมาะกับผู้รับสารหรือกลุ่มเป้าหมายด้วย
โดยสารที่สำคัญที่สุดที่ทุกคนในองค์กรต้องรับรู้อาจให้ผู้บริหารสูงสุดเป็นผู้ส่งสาร
แต่ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรไม่ควรทำหน้าที่ผู้ส่งสารบ่อยเกินไป
เพราะจะทำให้ความสนใจของบุคลากรลดลง |
| |
 |
| |
| ช่องทางในการสื่อสาร
(Communication Channel)
คือการกำหนดวิธีการในการส่งสารไปให้ถึงผู้รับให้ได้ผลดี
ที่สุดโดยต้องเลือกให้เหมาะสมกับลักษณะของสารและกลุ่มเป้าหมาย เช่น
การจัดประชุม การส่งจดหมายเวียนหรือ e-mail เป็นต้น |
| |
 |
| |
|
ช่องทางในการแสดงความคิดเห็นของผู้รับสาร(Feedback Channel)
คือการออกแบบวิธีการสำหรับให้ผู้รับสาร สามารถแสดงความคิดเห็นต่อเรื่องนั้น
ๆ ได้ เช่นการเปิดโอกาสให้ซักถามหรือแสดงความคิดเห็นในที่ประชุม
การเปิดช่อง ทางรับฟังความคิดเห็นผ่านทาง e-mail เว็บบอร์ด
หรือกล่องรับความคิดเห็น เป็นต้น |
| |
 |
| |
| นอกจากนี้ การสื่อสารที่มีประสิทธิผล
จะต้องมีความชัดเจนในข้อความหลัก หรือ Key Message ที่ต้องการจะสื่อ
มีความเสมอต้นเสมอปลาย สม่ำเสมอ ถูกต้อง
มีช่วงจังหวะเวลาในการสื่อสารที่เหมาะสม
มีเนื้อหาและวิธีการสื่อสารที่เหมาะสมกับกลุ่มผู้ฟัง เข้าใจง่าย |
| |
 |
| |
| 2.
ฉลองชัยชนะระหว่างทาง
ระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลง นอกจากจะต้องสื่อสารแล้ว ในบางครั้ง
หากการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลานาน เราควรตั้ง Milestone ไว้เป็นระยะ ๆ
โดยมีความสัมพันธ์กับตัวชี้วัดของแผนที่ได้กำหนดไว้แล้ว
และมีการฉลองชัยชนะระหว่างทางเมื่อไปถึง Milestone ที่ตั้งไว้ เพื่อ
ให้ผู้ปฏิบัติงานมีขวัญกำลังใจในการดำเนินการต่อไป
ซึ่งการฉลองชัยชนะระหว่างทางนั้นมีหลายเทคนิค
และไม่จำเป็นต้องใช้เงินเป็นจำนวนมากเสมอไป เช่น
ไปรับประทานอาหารเย็นร่วมกัน ไปชมภาพยนตร์ เป็นต้น |
| |
 |
| |
| อย่างไรก็ตาม
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะต้องระวังในเรื่อง
ของการทำให้เกิดความแตกต่างที่ชัดเจน ระหว่างการฉลองชัยชนะระหว่างทาง
กับการประกาศผลสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง
เพราะหากผู้ปฏิบัติงานเข้าใจว่าการฉลองชัยชนะระหว่างทาง
เป็นการประกาศความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง
จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่างานที่ต้องทำนั้นเสร็จสิ้นลงแล้ว
และหมดแรงกระตุ้นที่จะมุ่งมั่นดำเนินการต่อไป
เพราะไม่รู้สึกถึงความจำเป็นเร่งด่วนในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง |
| |
 |
| |
| 3.
สร้างความสำเร็จที่เกิดขึ้นให้ยั่งยืน
ด้วยการใช้นโยบาย ระบบ
และโครงสร้างขององค์กร หลังจากการดำเนินการเปลี่ยนแปลงจนเกิดผลแล้ว
ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลานาน ต้องลงแรงกายแรงใจจนเกิดความเหนื่อยล้า
เราย่อมต้องการให้สิ่งที่เกิดขึ้นนั้นคงอยู่ต่อไป แต่ในความเป็นจริงนั้น
สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปมักจะไม่ถาวร หากปล่อยไปตามธรรมชาติ
ก็จะกลับเข้าสู่สภาพเดิมก่อนการเปลี่ยนแปลง |
| |
 |
| |
| ดังนั้น
เพื่อให้ความสำเร็จเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน จะต้องมีโครงสร้าง ระบบ
และนโยบายที่สนับสนุน ซึ่งวิธีการที่ดีที่สุดคือ
ดำเนินการจนกลายเป็นโครงสร้างขององค์กร กระบวนการในการทำงาน
หรือวัฒนธรรมการทำงาน เช่น
ต้องการให้พนักงานปรับปรุงงานบริการเพื่อให้ลูกค้าพอใจ
ก็กำหนดให้มีการประเมินผลงานทุกปี
โดยกำหนดเรื่องดังกล่าวเป็นตัวชี้วัดที่จะต้องวัดผลงาน
และนำไปเชื่อมโยงกับระบบการให้รางวัลหรือโบนัส ตำแหน่งงาน เป็นต้น" |
| |
 |
| |
| ในหัวข้อ การบริหารความเปลี่ยนแปลง
(Change Management) นี้ เป็นเพียงกรอบแนวทางที่บอกถึง
องค์ประกอบของการบริหารความเปลี่ยนแปลง ที่ต้องคำนึงถึงเท่านั้น
ไม่ใช่กฎที่จะต้องดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าว |
| |
 |
| |
|
ซึ่งแต่ละองค์กรจะต้องนำกรอบแนวทางนี้ไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับบริบท
และสภาพแวดล้อมขององค์กร
รวมทั้งเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้นในองค์กร ทั้งนี้
ขั้นตอนต่าง ๆ สามารถปรับเปลี่ยนว่าจะดำเนินการขั้นตอนใดก่อน-หลังได้ตามความเหมาะสมของแต่ละองค์กร |
| |
 |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
|
ภาพประกอบเป็นกิจกรรม Team building
ครูสอนภาษาอังกฤษ สถาบันสอนภาษาอังกฤษวอล์ลสตรีท Wall Street
Institute School of English Thailand |
| |
 |
| |
|
Wall Street Institute is the
premier source for English instruction for individuals and corporate
clients around the world. Utilizing both company–owned and franchised
centers, Wall Street Institute has provided instruction to over 2
million students with a current enrollment of 160,000 people across
its over 400 centers in 28 countries in Africa, Asia, Europe, Latin
America, and the Middle East. |
| |
 |
| |
Wall Street Institute
The first Wall Street Institute centers opened in Italy in 1972. Those
first centers revolutionized English language education by introducing
the Wall Street Institute Method. The Wall Street Institute Method is a
practical and results-oriented way of learning to communicate
effectively in English. It is a modular and highly flexible system,
where learners are closely supported and encouraged. The Wall Street
Institute method’s adaptive mixture of learning modes and approaches
enables everyone to succeed, whatever their preferred learning style or
previous experience of learning. |
| |
 |
| |
Wall Street Institute
Those first Italian centers were very
successful, and within two years 24 new centers
opened across Italy. At that time, all language
education entities were run like traditional
schools. Wall Street Institute approached
language education like a business, and created
a successful business model that focused on
aggressive sales and marketing to drive revenue.
By 1979, there were over 48 centers spread
throughout Italy.
|
| |
 |
| |
Wall Street Institute
In 1983, Wall Street Institute expanded outside of Italy, and by the
late 1980s Wall Street Institute was well established across Europe.
Expansion continued through the early 1990s, when centers were opened
Mexico, Chile, and Venezuela. Beginning in the late nineties, Wall
Street Institute expanded into the Middle East and then to Asia, which
has grown to be a significant part of the business. |
| |
 |
| |
Wall Street Institute
has established itself as an expert
in the industry. In 2007, Wall Street Institute
conducted a study with the support of University
of Cambridge ESOL. Wall Street Institute
successfully proved that its English language
courses are aligned to the globally recognized
and respected Common European Framework
Reference for Languages (CEFR) English
Proficiency Scales.
|
| |
 |
| |
Wall Street Institute
In 1997, Wall Street Institute was purchased by Sylvan Learning Systems.
In 2005, Wall Street Institute was acquired by the global private equity
firm The Carlyle Group. The Carlyle Group is one of the world's largest
private equity firms, with more than $75.6 billion under management. The
Carlyle Group combines global vision with local insight, relying on a
top–flight team of more than 500 investment professionals operating out
of offices in 21 countries to uncover superior opportunities in Africa,
Asia, Australia, Europe, North America and South America. |
| |
 |
| |
|
อ้างอิงบทความ: การบริหารความเปลี่ยนแปลง
จากการอบรมหลักสูตร “การนำยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ (Tool Kits : Making
Strategy Work)” ของสำนักงาน ก.พ.ร. ดร.บุษกร วัชรศรีโรจน์ เป็นวิทยากร
|
| |
 |
| |
| |
| Team building Change
Management การบริหารความเปลี่ยนแปลง |
