 |
| team building thailand |
ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary Leader)
ผู้นำ (ในที่นี้หมายถึง Senior leader
คือผู้นำสูงสุดขององค์กรรวมถึงผู้ที่รายงานตรงต่อผู้บังคับบัญชาสูงสุดในองค์กรนั้นด้วย)
ควรกำหนดทิศทาง และสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า
กำหนดค่านิยมที่มีความชัดเจนและเป็นรูปธรรม และตั้งความคาดหวังไว้ให้สูง
|
| |
 |
| |
|
ค่านิยมและความคาดหวังดังกล่าว
ต้องมีความสมดุลกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด (Supplier
ผู้ให้บริการ ลูกค้า สังคมชุมชน ) ผู้นำต้องมั่นใจว่าการกำหนดแผนกลยุทธ์
ระบบ หรือ วิธีการเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ที่ท้าทาย
กระตุ้นให้เกิดการสร้างสรรนวัตกรรม และได้สร้างองค์ความรู้และความสามารถ
กลยุทธ์และค่านิยมจะช่วยกำหนดทิศทางของกิจกรรมและการตัดสินใจภายในองค์กร
|
| |
 |
| |
| องค์กร
ผู้นำต้องสามารถสร้างแรงจูงใจบุคลากรให้ทุ่มเทให้กับการเรียนรู้และการพัฒนาตนเอง
การสร้างนวัตกรรมและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
ผู้นำต้องรับผิดชอบต่อกิจกรรมและผลการดำเนินงานต่อระบบธรรมาภิบาลขององค์กร
และในท้ายที่สุดระบบธรรมาภิบาลองค์กรต้องรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด
ทั้งในเรื่องที่เกี่ยวกับจริยธรรม วิสัยทัศน์ การดำเนินงาน
และผลการดำเนินงานขององค์กรและของผู้นำ |
| |
 |
| |
|
ผู้นำต้องทำตัวเป็นตัวอย่างทั้งในด้านพฤติกรรมทางจริยธรรม
และการมีส่วนร่วมในการวางแผน การติดต่อสื่อสาร การสอนงาน (Coaching)
การพัฒนาผู้ที่จะก้าวมาเป็นผู้นำต่อมา (Future senior leader)
การทบทวนผลการดำเนินงานขององค์กร การให้การยกย่องบุคลากร
ซึ่งการทำตัวเป็นตัวอย่างจะสามารถตอกย้ำในด้านจริยธรรม ค่านิยม
และความคาดหวัง ไปพร้อมๆไปกับการสร้างภาวะผู้นำ ความมุ่งมั่น
หรือการริเริ่มสร้างสรรค์ให้เกิดขึ้นทั้งองค์กร |
| |
 |
| team building thailand |
การเรียนรู้ขององค์กรและบุคลากร (Organization and Personal Learning)
การที่จะให้บรรลุผลการดำเนินการที่เป็นเลิศ ต้องการการบริหารจัดการ
วิธีการที่จะทำให้การเรียนรู้ขององค์กรและการเรียนรู้ของบุคลากร
|
| |
 |
| |
|
การเรียนรู้ขององค์กรรวมถึงเรื่องการปรับปรุงวิธีการต่างๆอย่างต่อเนื่อง
และการปรับตัวเพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง การกำหนดเป้าหมายใหม่
หรือวิธีการใหม่ และการเรียนรู้ต้องไม่แปลกแยกจากงานที่ทำ
แต่ต้องฝังอยู่วิธีการทำงานขององค์กร ซึ่งการเรียนรู้ต้อง |
| |
 |
| |
(1)
เป็นส่วนประกอบหนึ่งของงานประจำ
(2) เป็นการปฏิบัติจริงในระดับ บุคคล หน่วยงาน หรือองค์กร
(3) ผลของการเรียนรู้เพื่อแก้สาเหตุของปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้น (Root cause)
(4) การเรียนรู้ที่เน้นที่การแลกเปลี่ยนความรู้ทั่วทั้งองค์กร
(5) เกิดจากการมองเห็นโอกาสที่จะส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ทรงความหมาย
|
| |
 |
| |
|
ที่มาของการเรียนรู้เกิดจากแนวคิดของบุคลากร
การวิจัยทางการแพทย์และสาธารณสุข ปัจจัยนำเข้าจากลูกค้าอื่นๆ
เช่นข้อมูลจากลูกค้า การแบ่งปันและเปลี่ยนความรู้โดยวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ
(Best practice sharing) หรือ การเปรียบเทียบกับองค์กรที่เป็นเลิศ
(Benchmarking) |
| |
 |
| |
การเรียนรู้ขององค์กรจะทำให้เกิดผล ดังนี้
(1) เป็นตัวเร่งในการสร้างคุณค่าให้กับลูก้าจากการคิดวิธีการให้บริการใหม่
หรือการพัฒนาบริการเดิม
(2) การสร้างโอกาสใหม่ทางธุรกิจ |
| |
 |
| |
(3) การลดความผิดพลาด
ข้อบกพร่อง หรือของเสีย และต้นทุนที่เกี่ยวข้อง
(4) ปรับปรุงความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
และการลดรอบระยะเวลาผลิต
(5) เพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรทั่วทั้งองค์กร
(6)
กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กรในด้านความรับผิดชอบต่อสังคม
และการทำให้ชุมชนน่าอยู่ |
| |
 |
| |
| ความสำเร็จของบุคลากร
ขึ้นกับมีการเพิ่มโอกาสให้บุคลากรในเรื่องการเรียนรู้หรือการฝึกทักษะมากน้อยเพียงไร
องค์กรลงทุนสำหรับการเรียนรู้ของบุคลกรโดยวิธีการต่างๆดังนี้ การศึกษา
การฝึกอบรม และโอกาสที่จะเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างต่อเนื่อง
ซึ่งโอกาสที่ว่านี้ได้แก่ การหมุนเวียนงาน (Job rotation)
การได้เพิ่มค่าตอบแทนเมื่อมีความสามารถหรือทักษะเพิ่มมากขึ้น , On the job
training ซึ่งนอกจากเป็นวิธีที่ประหยัดแล้ว
ยังเป็นวิธีที่สามารถเชื่อมต่อการอบรมให้เข้ากับความต้องการและลำดับความสำคัญเร่งด่วนในเรื่องต่างๆขององค์กร
ในด้านการสาธารณสุข การฝึกอบรมบุคลากรที่เกี่ยวกับด้านความรู้ |
| |
 |
| |
|
การฝึกอบรมซ้ำเพื่อให้สามารถที่จะปรับตัวในสภาพแวดล้อมทางสุขภาพที่เปลี่ยนแปลงไป
และความรู้ในการวัดหรือประเมินผลในด้านผลลัพธ์ทางสุขภาพ หรือ clinical
guideline การตัดสินใจ หรือ Critical pathway ต่าง ๆ
และการฝึกอบรมโดยใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เช่น internet ,e Learning
หรือการสื่อสารผ่านดาวเทียม |
| |
 |
| |
การเรียนรู้ส่วนบุคคลยังผลให้เกิด
(1) พึงพอใจมากขึ้น และสามารถรักษาบุคลากรที่มีทักษะหลากหลายได้ในองค์กร
(2) การเรียนรู้ภายในองค์กรแบบคร่อมสายงาน (Cross functional learning)
(3) สามารถสร้าง ทรัพย์สินทางความรู้ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
(4) ปรับสภาพการทำงานที่เอื้อต่อสร้างนวัตกรรม |
| |
 |
| |
|
สรุปการเรียนรู้นอกจากจะเป็นการพัฒนาการบริการ ยังทำให้สามารถสนองตอบ
ปรับตัว สร้างนวัตกรรม และมีประสิทธิภาพ
และทำให้เกิดความยั่งยืนอยู่รอดและแข่งขันได้ เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดี
บุคลากรมีความพึงพอใจ และสร้างแรงจูงใจให้สู่ความเป็นเลิศ |
| |
 |
| |
การให้ความสำคัญแก่พนักงานและคู่ค้า (Value Staff and Partner)
องค์กรจะประสบความสำเร็จขึ้นกับการมีความรู้ที่หลากหลาย มีทักษะ
มีความคิดสร้างสรร และการจูงใจพนักงานทุกคนรวมถึงคู่ค้า |
| |
 |
| |
|
การให้สำคัญแก่พนักงานหมายถึงการมุ่งมั่นให้เกิดความพึงพอใจของพนักงาน
การพัฒนาตนเองของพนักงาน และการทำให้เกิดความผาสุกของพนักงาน
เพื่อให้เกิดการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น
เพื่อให้เหมาะสมกับพนักงานที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน
ความท้าทายที่สำคัญในเรื่องการให้ความสำคัญแก่พนักงานได้แก่ |
| |
 |
| |
(1)
การแสดงความมุ่งมั่นของผู้นำที่จะทำให้พนักงานประสบความสำเร็จ
(2) การให้ความยกย่อง ที่นอกเหนือการให้ผลตอบแทนตามปรกติ
(3) การพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพภายในองค์กร
(4)
การแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กรเพื่อให้พนักงานสามารถตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น
และมีส่วนส่งเสริมให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
(5) การสร้างสิ่งแวดล้อมที่ท้าทายให้พนักงาน กล้าคิด กล้าทำ กล้าเสี่ยง
|
| |
 |
| |
|
องค์กรต้องสร้างความร่วมมือ (Partnership)ทั้งภายในและภายนอก
เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายโดยรวมได้ง่ายขึ้น
ความร่วมมือภายในได้แก่การประสานงานระหว่างผู้ให้บริการในหน่วยงานต่างๆ
ความร่วมมือระหว่างพนักงานและผู้บริหาร เช่นข้อตกลงกับสหภาพแรงงาน
การร่วมมือกับพนักงานนำไปสู่การพัฒนาพนักงาน การฝึกอบรมข้ามหน่วยงาน |
| |
 |
| |
| การปรับโครงสร้างเป็น
Net work organization ได้แก่ ทีมที่สมรรถนะสูง
ความร่วมมือภายในควรจะรวมถึงการสร้างเครือข่ายความสัมพันธ์เพื่อให้การทำงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้น
สามารถตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น
และสามารถที่จะแลกเปลี่ยนความรู้เพื่อพัฒนากระบวนการให้สามารถที่จะตอบสนองความต้องการของลูได้มากยิ่งขึ้น |
| |
 |
| |
| ความร่วมมือภายนอก
รวมถึงความร่วมมือกับลูกค้า , ผู้ส่งมอบ (Suppliers),
สมาคมการค้าหรือธุรกิจต่างๆ ชุมชน กองทุนเพื่อสังคม
ผู้ให้บริการสาธารสุขอื่นๆ เช่น กองทุนประกันสังคม กองทุนผู้ประสบภัยจากรถ
หรือ สปสช. หรือบริษัทประกัน คู่ค้าเชิงกลยุทธ์ (Strategic partners)
หรือพันธมิตรทางธุรกิจ มีความสำคัญสำหรับความร่วมมือภายนอก
ความร่วมมือกับองค์กรภายนอกจะนำไปสู่การสร้างเครือข่ายการส่งต่อ (Referral
system) หรือการใช้ทรัพยากรร่วมกันทั้งเครื่องมืออุปกรณ์หรือ
แพทย์ผู้เชี่ยวชาญสาขาต่างๆที่ขาดแคลน
และความร่วมมือทำให้เกิดการผสมผสานความสามารถหลัก (Core competency)
ขององค์กร
หรือความสามารถในการนำองค์กรที่จะเสริมความแข็งแกร่งซึ่งกันและกัน
และเสริมความสามารถของคู่ค้า |
| |
 |
| |
|
การพัฒนาความร่วมมือทั้งภายในและภายนอกให้เกิดความสำเร็จได้ต้องพัฒนาเป้าหมายระยะยาว
หลังจากนั้นค่อยกำหนดพื้นฐานในการลงทุนร่วมกัน และการนับถือซึ่งกันและกัน
คู่ค้าต้องระบุข้อกำหนดในเรื่องความสำเร็จ วิธีการที่จะติดต่อกันตามปรกติ
วิธีการที่จะประเมินความก้าวหน้าของงาน และวิธีการที่จะปรับเปลี่ยนเงื่อนไข
เพื่อให้เกิดความสำเร็จ
ในบางกรณีการฝึกอบรมร่วมกันจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาพนักงาน |
| |
 |
| team building thailand |
ความคล่องตัว
(Agility)
การประสบความสำเร็จในสิ่งแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงเร็ว การแข่งขันสูง
ต้องใช้ความคล่องตัว
ความคล่องตัวหมายถึงความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว
และมีความยืดหยุ่น การสื่อสารข้อมูลทาง Electronics
และการส่งข้อมูลได้อย่างรวดเร็วทำให้สามารถที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
ผู้ให้บริการสาธารณสุขเผชิญกับสภาพที่ต้องลดระยะเวลาในการนำผลิตภัณฑ์หรือบริการ
อีกทั้งต้องตอบสนองความต้องการที่รวดเร็วและยืดหยุ่นให้กับลูกค้า
การปรับปรุงที่สำคัญในการตอบสนองได้อย่างรวดเร็วคือการลดความซ้ำซ้อนของหน่วยงานหรือกระบวนการ
และสามารถปรับเปลี่ยนจากกระบวนการหนึ่งไปสู่อีกกระบวนการหนึ่งได้อย่างรวดเร็ว
การฝึกอบรมข้ามหน่วยงาน
และการได้รับอำนาจในการตัดสินใจจึงสำคัญอย่างยิ่งในบรรยากาศการแข่งขันที่เข้มข้น |
| |
 |
| |
| ปัจจุบัน
สิ่งแวดล้อมทำให้ต้องออกแบบระบบการให้บริการที่ผสมผสาน
การออกแบบในภาพรวมต้องคำนึงถึงโอกาสของการเรียนรู้เพื่อให้องค์กรมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
และการสร้างคุณค่าสนองความต้องการให้กับลูกค้าแต่ละคน
ซึ่งต้องออกแบบวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการยกระดับสถานะ |
| |
 |
| |
|
ความรวดเร็วขององค์กรจึงมีความสำคัญมากยิ่งขึ้น
และรอบเวลาการทำงานจึงเป็นตัววัดที่สำคัญตัวหนึ่งของกระบวนการ
การให้ความสำคัญของเวลาจะส่งผลต่อการปรับปรุงของตัวอื่นควบคู่ไปด้วย เช่น
การปรับปรุงองค์กร เรื่องคุณภาพ ต้นทุน ผลิตภาพ |
| |
 |
| team building thailand |
การมุ่งเน้นอนาคต
(Focus on the Future)
สภาพแวดล้อมที่การแข่งขันสูง
การมุ่งเน้นอนาคตต้องการความเข้าใจทั้งปัจจัยในปัจจุบันและอนาคต
ที่มีผลต่อองค์กรและตลาด
การที่จะไปสู่ความเป็นเลิศจำเป็นต้องปรับทิศทางเพื่ออนาคต
และมุ่งมั่นในระยะยาวต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักได้แก่
ลูกค้า ครอบครัว พนักงาน ชุมชน นายจ้าง ผู้ส่งมอบ (Supplier)
และคู่ค้า (Partners) การวางแผนขององค์กรต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆได้แก่
การเปลี่ยนแปลงในระบบบริการ ความพร้อมของทรัพยากร ความคาดหวังของลูกค้า
และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ การพัฒนาเทคโนโลยี โอกาสที่จะสร้างคู่ค้าใหม่
การพัฒนาพนักงานและค่าตอบแทน ระบบ IT กฎระเบียบหรือข้อบังคับ
ความคาดหวังของชุมชนและสังคม การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของคู่แข่ง
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการจัดสรรทรัพยากร
จึงควรหากลวิธีเพื่อรองรับปัจจัยดังกล่าวไว้ด้วย
การมุ่งเน้นอนาคตรวมถึงการพัฒนาพนักงานและผู้ส่งมอบ
การวางแผนสำหรับผู้สืบทอดตำแหน่ง การสร้างโอกาสสำหรับการสร้างนวัตกรรม
และการมีส่วนร่วมต่อความรับผิดชอบต่อสาธารณะ |
| |
 |
| |
|
การลงทุนหลักในระยะยาวสำหรับการเป็นองค์กรที่เป็นเลิศ
คือการลงทุนเพื่อสร้างและธำรงรักษาระบบในการประเมินผลลัพธ์จากการให้บริการทางด้านการ
ซึ่งจำเป็นต้องมีการทำการวิจัยในช่วงของการดำเนินการ |
| |
 |
| team building thailand |
การจัดการเพื่อสร้างนวัตกรรม (Managing for Innovation)
นวัตกรรมหมายถึงการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย
เพื่อที่จะปรับปรุงการบริการและกระบวนการ
เพื่อสร้างคุณค่าใหม่ให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร
นวัตกรรมจะนำพาองค์กรไปสู่มิติใหม่ของผลการปฏิบัติงาน
นวัตกรรมไม่ใช่จำกัดเฉพาะเรื่องการวิจัย
แต่นวัตกรรมมีความสำคัญต่อผลการปฏิบัติงานหรือกระบวนการในทุกด้านขององค์กร
องค์กรต้องชี้นำและบริหารจัดการเพื่อให้การสร้างนวัตกรรมที่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการเรียนรู้และฝังอยู่ในงานประจำที่ทำ
การสร้างนวัตกรรมเป็นการรวบรวมความรู้ภายในองค์กรหรือของพนักงาน
และความสามารถในการที่จะทำความรู้ให้เป็นทุนหรือเป็นทรัพย์สิน
จึงเป็นความสำคัญอย่างมากต่อการบริหารที่จะสร้างนวัตกรรม |
| |
 |
| |
การบริหารโดยใช้ข้อมูลจริง (Management By Fact)
การวิเคราะห์หมายถึงการกลั่นกรองข้อมูลหรือข่าวสารเพื่อให้ได้ความรู้มาสนับสนุนการประเมินผล
การตัดสินใจ และการปรับปรุงผลการดำเนินงาน
การวิเคราะห์มีความจำเป็นต้องใช้ข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์แนวโน้มต่างๆ
และการคาดการณ์ อีกทั้งการวิเคราะห์สาเหตุ
การวิเคราะห์สนับสนุนวัตถุประสงค์ต่างๆได้แก่ การวางแผน
การทบทวนผลการดำเนินงาน การปรับปรุงการดำเนินการ การบริหารการเปลี่ยนแปลง
การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของเรากับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน
หรือทำการเปรียบเทียบกับหน่วยงานที่เป็นเลิศ
การพิจารณาในเรื่องการปรับปรุงผลการดำเนินงาน
และการบริหารการเปลี่ยนแปลงได้แก่
การเลือกเครื่องชี้วัดที่จะวัดผลการดำเนินงาน
เครื่องชี้วัดดังกล่าวต้องเป็นตัวแทนของปัจจัยที่มีผลต่อผลต่อการปรับปรุงผลลัพธ์ของบริการสาธารณสุข
ปรับปรุงผลการดำเนินงานที่เกี่ยวกับด้านของลูกค้า ด้านดำเนินงาน
ด้านการเงิน ด้านสุขภาพดีขึ้นของชุมชน
เครื่องชี้วัดที่ครอบคลุมทั้งมิติของลูกค้า มิติของกระบวนการภายในขององค์กร
ที่จะปรับทิศทางของทุกกระบวนการให้ไปสู่เป้าหมายขององค์กร
ซึ่งการวิเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวจะเป็นการประเมินและทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและสนับสนุนการบรรลุเป้าหมาย |
| |
 |
| team building thailand |
ความรับผิดชอบต่อสังคม
องค์กรไม่เพียงแต่จะต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบหรือกฏหมายที่เกี่ยวข้องไม่ว่าจะเป็นกฎหมายที่ออกโดยท้องถิ่น
หรือระดับชาติ แต่ควรมองกฎระเบียบเหล่านั้นเป็นโอกาสในการปรับปรุง
องค์กรต้องเน้นในเรื่องความโปร่งใสและจริยธรรมให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกกลุ่ม
ต้องมีคณะกรรมการที่จะควบคุมกำกับ เช่นคณะกรรมตรวจสอบภายใน
ต้องมีนโยบายให้การรักษาแก่ทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน
|
| |
 |
| team building thailand |
การมุ่งเน้นผลลัพธ์และการสร้างคุณค่า (Focus on Result and Creating Value)
การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรต้องกำหนด ผลลัพธ์หลัก (Key Result)
ผลลัพธ์หลักจะเป็นตัวทำให้เกิดความสมดุลของคุณค่า
ที่จะมีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักขององค์กร ได้แก่
ลูกค้า พนักงาน ชุมชน คู่ค้า นักลงทุน และสาธารณะ
การสร้างคุณค่าทำให้สร้างความภักดีต่อองค์กร
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของการสร้างคุณค่าซึ่งอาจจะเปลี่ยนแปลงหรือขัดแย้งกันระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ
กลยุทธ์ขององค์กรที่จะระบุความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ชัดเจน
เพื่อช่วยให้มั่นใจว่าแผนงานหรือกิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ
และไม่เกิดผลกระทบทางลบต่อมีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มใดๆ การกำหนด Leading
indicators และ Lagging indicators
ร่วมกันอย่างสมดุลเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการสื่อลำดับความสำคัญของเรื่องต่างๆทั้งระยะสั้นและระยะยาว
และใช้ในการติดตามผลการดำเนินการเพื่อใช้เป็นพื้นฐานในการปรับปรุงผลลัพธ์ด้านต่างๆ |
| |
 |
| team building thailand |
การมองเชิงระบบ
(Systems Perspective)
มาตรฐาน MBNQA นั้นเป็น การมองเชิงระบบในการบริหารองค์กร
และบริหารกระบวนการหลักเพื่อที่จะให้บรรลุผลลัพธ์ ไปสู่องค์กรที่เป็นเลิศ
ซึ่งประกอบด้วย 7 องค์ประกอบ และ 11 Core values
เพื่อเป็นเครื่องมือในการบูรณาการระบบ อย่างไรก็ตาม
การบริหารเพื่อให้ได้ผลต้องมีการสังเคราะห์ (Synthesis)
การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน (Alignment) และบูรณาการ (Integration)
การสังเคราะห์คือการมององค์กรในภาพรวม และหาข้อกำหนดหลักขององค์กร
ซึ่งประกอบด้วยวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการ
การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน คือ การเชื่อมโยงข้อกำหนดต่างๆใน MBNQA
เพื่อให้สอดคล้องกับ แผนงาน กระบวนการ หรือมาตรการต่างๆ
ให้มีทิศทางไปในทางเดียวกัน การบูรณการ คือการทำให้
การปรับทิศทางไปในทางเดียวกัน
ของแต่ละองค์ประกอบในระบบการจัดการผลการดำเนินการขององค์กร (Performance
management system) ทำงานอย่างเชื่อมสัมพันธ์กันทั้งหมด |
| |
 |
| |
|
การมองเชิงระบบรวมถึงการที่ Senior Leader
มุ่งเน้นในเรื่องทิศทางทางกลยุทธ์ ลูกค้าและทำการ monitor ตัวแปรต่างๆ
ทำการตอบสนองต่อลูกค้า
และบริหารจัดการผลการดำเนินงานบนพื้นฐานของเป้าประสงค์ขององค์กร
การมองเชิงระบบรวมถึงการใช้มาตรการ หรือเครื่องชี้วัด
และความรู้ขององค์กรเพื่อที่จะกำหนดแผนกลยุทธ์
และการเชื่อมโยงแผนกลยุทธ์เข้ากับกระบวนการทำงานของตน
และปรับทิศทางไปทางเดียวกันในเรื่องทรัพยากร
เพื่อที่จะปรับปรุงผลการดำเนินการโดยรวม และสนองความพึงพอใจของลูกค้า
กล่าวโดยสรุป การมองเชิงระบบเป็นการบริหารจัดการทั้งองค์กร
โดยทำไปพร้อมๆกันกับ การบริหารจัดการส่วนประกอบอื่นๆ
เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร |
| |
 |
| |
|
ภาพประกอบเป็นกิจกรรม Team building ของ SCHENKER สถานที่
Amari Orchid Resort Pattaya Thailand |
| |
 |
| team building thailand |
SCHENKER
The integrated logistics group
Schenker is one of the world's leading providers of integrated logistics
services. |
| |
 |
| |
SCHENKER
are :
Number 1 in European road transport
Number 1 in the World for International Trade Fair Logistics
Number 3 in the World for International Seafreight
Number 5 in the World for International Airfreight |
| |
 |
| |
SCHENKER
For 136 years the name of Schenker has stood for the effi- cient
organization and processing of flows of goods. |
| |
 |
| |
SCHENKER
With almost 55,000 employees at about 1,500 offices in 150
countries. Schenker confirms its position as global player on the
market. |
| |
 |
| |
SCHENKER
support international trade by offering land, air and sea transport
together with all associated services including customs brokerage,
warehouse-based value added services, packing, logistics planning and
supply chain management. |
| |
 |
| |
SCHENKER
Gottfried Schenker founded his company in Vienna Austria in 1972
and introduced the concept of consolidation to the transport industry
The growth of his company was based from the very beginning on the idea
that Schenker should offer house to house transport under the control of
own offices and offer all the most important services from a single
source. |
| |
|
|
| |
|
บทความ แปลจาก Health care Criteria for
Performance Excellence Baldrige Nation Quality Program โดย น.พ.ชลทิศ
อุไรฤกษ์กุล |
| Team building
SCHENKER Marineparts Team Regional APAC Meeting Amari Orchid Resort
Pattaya |
